La pandemia generó un nuevo estilo de liderazgo: ¿Mito o realidad?

Desde fines de marzo de 2020, el mundo laboral experimentó una aceleración dramática de cambios que originalmente se estimaba que demandarían unos diez años. La causa de este fenómeno fue una pandemia que nos transformó –a la gran mayoría– en trabajadores remotos y nos obligó a echar mano de la tecnología disponible para amortiguar, en lo posible, la transformación cultural que implicaba renunciar a la presencialidad.

De repente nos volvimos usuarios y/o especialistas de productos y plataformas que nos permitieran concertar videoconferencias, en un intento por convertir todo lo que pudiéramos nuestra agenda laboral –y hasta personal– en algo digital o remoto.

Pasado un tiempo de estar inmersos en este nuevo entorno, comenzamos a familiarizarnos con términos como “Gran Renuncia” (“Great Resignation”), que en los Estados Unidos está haciendo replantear a millones de trabajadores la forma de encarar sus vidas, “Nómades Digitales”, fenómeno global independiente del lugar donde uno trabaje físicamente (de tal forma que mi empleador puede encontrarse en cualquier lugar del mundo), o “Trabajo híbrido”, cuya característica principal es la presencialidad física acotada.

Y también se ha hablado del nuevo estilo de liderazgo emergente de esta flamante realidad. Hemos leído y escuchado, por ejemplo, que el entorno remoto “mata” al líder carismático y extrovertido, al típico charlatán y “canchero” que pareciera haber tenido tanto éxito en los entornos presenciales, dando lugar a nuevos y diferentes líderes, mucho más cercanos y humildes, que saben escuchar los problemas de la gente y son facilitadores de procesos. Además, cuentan con competencias nuevas como adaptabilidad, agilidad, capacidad de aprender y desaprender con rapidez, empatía, mirada lateral y un alto perfil de colaboración.

En este punto parece conveniente refrescar algunos conceptos, como, por caso, a quién consideramos líder: a aquel que se nos presenta como un ejemplo a seguir, un espejo en el que uno se ve reflejado, esa persona que admiramos y a la que nos gustaría parecernos, en algunos o en muchos aspectos de su liderazgo y personalidad. Esto se da en cualquier tipo de entorno, ya sea presencial o remoto, por lo que no es cierto que los líderes reconocidos por su gente sean los populares, charlatanes y cancheros.

No nos confundamos: una organización se puede equivocar en nombrar a un líder, ya sea porque le cae simpático a la alta jerarquía, o hace bien sus deberes hacia arriba, pero no por eso esa persona se convertirá en un buen líder por su solo nombramiento. Personalmente, no recuerdo a ningún trabajador (cuando todavía el escenario laboral era 100% presencial) que reconociera a su líder en un charlatán o una persona muy extrovertida. Los líderes respetados siempre tuvieron casi las mismas competencias y características personales que se requieren hoy.

Por supuesto que está muy bien que un líder sea carismático, eso sumado a todas las competencias que, si bien son consideradas nuevas por algunos autores, en los verdaderos líderes están desde siempre. Más que un nuevo estilo de liderazgo, lo que se observa es un énfasis mucho más marcado en aquellas competencias que desde hace décadas han tenido los buenos líderes empresariales: ser cercanos, escuchadores de problemas, facilitadores, ágiles, colaboradores, etc.

Tal vez la nueva gran competencia a desarrollar sea la capacidad para aprender y desaprender rápidamente, motivada por el cambio continuo. Es decir, tener agilidad.

Podemos concluir que no es cierto que la nueva realidad haya traído novedosas y desconocidas competencias que los líderes deben desarrollar. Los buenos líderes siempre han tenido y apelado a casi las mismas habilidades. Hay poco nuevo bajo el sol en este aspecto. Hoy el desafío pasa por alimentar y robustecer las mismas buenas competencias de siempre y tener mayor agilidad, que se requerirá para enfrentar los nuevos y cambiantes entornos a los que nos enfrentaremos.

Adrián Blanco

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Socio